今日ついに社内に向けて提案するためのプレゼン資料が完成しました。
パッツァン＆カワムラの提案シリーズ (1).ppt
ま、息抜きってことで。
ちなみに、友人がプレゼンするのは来週の火曜日です。
勇気あるな〜。
【日記の最新記事】
2009年11月14日
組織活性化プレゼン第一弾
コミュニケーション不足に悩む友人の職場を救うべく、密かに立ち上がっていたお笑い企画。
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2009年11月09日
スポーツ心理学者が教える「働く意味」の見つけ方
| スポーツ心理学者が教える「働く意味」の見つけ方 | |
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杉浦健さんの『スポーツ心理学者が教える「働く意味」の見つけ方』を読みました。
本書はトップ･アスリートや一線で活躍するビジネスパーソンを題材に「やる気」を研究しているスポーツ心理学者である著者が、働く意味の必要性とその見つけ方について述べた一冊です。
本書を読むとまず、目的と目標はどう違うのか、そして何故働くことに対して目標だけでなく目的も持たなければならないのかが良くわかります。
加えて、そのような目的を見つけるためのヒントもたくさん見つかると思います。
さらに人によっては、今までの（もしくは現時点の）キャリアへの意味づけ・解釈にポジティブな変化が見出せるかもしれません。
以下、私が特に共感した部分を紹介します。
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● 目的と目標の違い
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生きがいを持って充実して働くためには、そして自分の納得する成果を出すためには、働く力の源となる、働く意味が必要なのです。
目的とは、目標に対する「何故？」のことです。
例えばテストで１００点を取ることが目標だとして、何故１００点を取りたいのかがハッキリしている場合に出せる力（やる気）は、そうでない場合の比ではないのです。
設定した目標が高ければ高いほど、途中で何度も躓いたり、壁にぶつかったりする場面が訪れます。
そのたびに「何故自分はこんな大変な思いまでして１００点を取ろうとしているのだろうか？」と自分に問いかけることになります。
そのときに納得できる答えが出てこなければ、それ以上頑張る気は起こらないのです。
実際、著者が分析・研究したトップ･アスリートや一線のビジネスパーソンは皆、自分たちの仕事や目標に対しての「何故」が明確だったそうです。
言い換えれば、目的や意味が自分の価値観や本質に深く根ざした有意義なものであればあるほど、大きなエネルギーが発揮でき、より高い成果につながるのだといえます。
天才と呼ばれている人は例外なく、誰よりも厳しいハードワークを積んでいるものです。
それが目的や意味の成せる業であるならば、私たちが大きな成果を上げる上で最大のボトルネックとなるのは、実はこれなのではないかと私は思います。
たとえば、一〇〇回叩けば、開かれる扉があったとする。
人は、一〇〇回ということが最初からわかっていれば、一〇〇回叩くのだが、わからないままに、九九回で諦めてしまうかもしれない。
僕の夢が、いつ実現に向かうか、わからない。
ただ、僕は、いつ開かれるかわからない扉を、開くまで叩き続けるだろう（『セカンド･ドリーム』集英社）。
これは本書で紹介されている、松岡修造さんの言葉です。
いつ開くかもわからない扉を一〇〇回も叩き続けられるかどうか、それを分かつのは才能ではなく、扉を叩くことへの意味であり目的なのです。
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● 働く意味が見つかる瞬間
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では、働く意味が見つかるのはどういうときなのでしょうか。
著者によると、まずそれは働くことに対する行き詰まりから始まるのだそうです。
それはセールスがうまくいかないということであったり、経営の行き詰まりだったり、忙しい日常の中でふと自分のやっていることの意味が分からなくなることだったりするわけですが、やはり人は行き詰ったり、悩んだりしたときに、働く意味を考える機会を持つものなのです。
働く意味について考え出すこと、つまりアンテナを立てることが最初の一歩なのです。
折に触れて「自分は何故これをやるのか？」「何故勉強するのか？」「何故働くのか？」こういったことを自分に問いかける習慣を持つことがまず大切で、これなしにある日突然目覚めるものではないのです。
私は中学生の頃から父親に「今やってる勉強は何のためにやっているのか、どう役立つのかを常に自分の頭で考えなさい」といわれ続けて育ったのですが、これは非常に幸運だったなと思います。
アンテナが立つと、今度は周りの情報に敏感に反応できるようになります。
そういうときに転機となるような発見や出会いが起こるものなのです。
転機の研究を続けてきてわかってきた、人生の転機が訪れる第一条件は、自分を変えたい、もしくは変わらないとやっていけない、そんな心理的、物理的な状況におかれることでした。
変わりたい、変わらないといけないと自分で思ったとしても、すぐに転機がやってくることはありません。しかしながら、そのような状態の中で、苦しんだり悩んだりしていると、あるとき、変わるきっかけがやってくるのです。
私も１年半くらい前のある出来事をきっかけに、このままではいけない、何かを変えなければいけないと強烈に感じていた時期がありました。
そのときたまたま出会ったのが梅田望夫さんの『ウェブ時代をゆく』でした。
「水をあびるように本を読むことで自分の志向性が見えてくる」「ウェブは情報を預ければ利子をつけて返してくれる銀行のようなもの」
この言葉との出会いがまさに私にとって転機となる出来事でした。
それまで本など年に１冊読むか読まないかだった私が、毎日ビジネス書を読むようになったのは、ひとえにあの体験を通して明確な目的・意味を新たに見つけることができたからだと思っています。
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● 過去は変えられる
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何か意味が見つからないか、意味が感じられる仕事にならないか、そう思って仕事をしていると、意味が自動的・選択的に見えてきます。意味は「そこに存在するもの」ではなく、発見するものなのです。
これとは逆に「こんなことやったって意味がない」と思い込んで仕事をしていては、そこにある意味は見えてきません。むしろ、その仕事の意味が感じられにくい側面ばかりがクローズアップされて見えてきてしまうでしょう。
それはちょうど、ネガティブな気分のときには、ネガティブなことばかり目に付いて見えてしまうことがあるのといっしょです。
意味を見出してから転職すれば、前職は自分にとって何らかの意味が合ったキャリアになるからです。
私は１年半前に内定先の会社を辞退して、１年間就職を見送りました。
しかし今思い返しても、あの１年間ほど自分が大きく変わった時期はなかったのではないかと思います。
そう思うと一連の体験には間違いなく意味があったのだと思いますし、だから私は少しも後悔していません。
過去への意味づけ・解釈はこれからの働きかけ次第で、いくらでも変えられます。
だからあまり失敗を気にせず、大きな志を持って、挑戦していきたいと思います。
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2009年11月07日
「売れる営業マンになりたかったら相手を知れ!」といわれてもなかなかできない人のための営業質問術
| 「売れる営業マンになりたかったら相手を知れ!」といわれてもなかなかできない人のための営業質問術 (アスカビジネス) | |
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松橋良紀さんの『「売れる営業マンになりたかったら相手を知れ!」といわれてもなかなかできない人のための営業質問術』を読みました。
前作『あたりまえだけどなかなかできない 聞き方のルール』に続いて、今回も営業のヒント満載の一冊でした。
特に人を動かす力を磨きたいと思っている人には、オススメです。
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● 欠点が見えてくる段階の人を見つける
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営業はまず見込み客を見つけるところから始まりますよね。
本書では見込み客が商品を購入するまでの段階を５つに分けています。
１.満足している状態
２.欠点が見えてくる状態
３.決断している状態
４.商品を探している状態
５.購入
これを見ると３.とか４.の顧客を見つければ楽に売れそうに見えますが、この段階にいる顧客には競合が既に多数ついている場合が多く、価格競争に陥るか、そもそも入り込む余地すらない可能性が高くなります。
うちでも、お客様を訪問したら既に製品を購入することを決めていて、ベンダーも２社に絞ってしまっており、手遅れだったというケースはよくあります。
では、どの段階の人を見つけるのが最も成果につながりやすいのか？
営業マンとして、一番の狙いどころは、もっとも割合が高いと言われる「欠点が見えてくる段階」（A）の人です。
まだ、本人がそれほど切迫感を感じていない段階から、決断の段階、商品を探す段階へと導いていく力が身についたとしたらいかがでしょうか？
まさに無敵の営業です。この本でその技術をマスターしていただきたいと思います。
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● 製品の説明はしない
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「今こういうところに不満を持っていてね･･･」なんてお客様から言われると、つい「実はいい製品があって！」と切り出したくなります。
が、これではほとんどの場合売れないのではないかと思います。
私も上司から「製品の説明は最後にやれ」と度々言われますが、他の先輩を見ていても、とりあえずカタログを広げてしまったり、製品の機能のアピールを始めてしまう人は、あまり売れていません。
考えてみればわかると思うのですが、カタログを見せるくらいで購入する程現状に問題意識を持っているなら、お客様はとっくに自ら動いているんですよ。
不満はあるのに動いていないということは、その問題なり課題を解決することにそれほど必要性を感じていないということなのです。
そこにいくら製品のアピールをしても、つまり解決策を提示しても仕方がありません。
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● 相手を動かす
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商品説明で必要性を高めるわけではないのです。その前に必要性を引き出しておくことが大事なのです。
必要性を引き出すために、本書では
・問題を質問で顕在化する
・その問題を解決する必要性を質問で自覚させる
の２ステップに大きく分けているなと私は感じました。
「今ここに不満があって･･･」というのはお客様が抱えている問題の氷山の一角に過ぎない場合が多く、横に広げ、深く掘り下げていくうちにだんだんと全体像が見えてくるものです。
「横」と「下」の２つの方向に広げていくのです。
ここで本書に出てくる質問のテクニックを使うのですが、興味がある方は是非本書を手にとって見てください。
一つだけ注意したいのは、お客様はそうそう本音を言ってはくれないということです。
よく「ヒアリング」とはいいますが、質問ばかりしているうちはお客様にとっては何のメリットもないわけで、あまりよい表現ではないなと思います。
うちでも売れている人は「ヒアリング」ではなく、「キャッチボール」ないしは「ディスカッション」をしています。
まず自分から有益な情報をgiveしたり、同じ問題意識を共有しながら議論したりすることで、「こいつと話しているといい情報を教えてくれるな」とか、「こいつは話がわかるやつだな」と思わせることが出来れば、いくらでも情報は聞き出せるようになります。
逆に、手ぶらで「困っていることを教えてください」と言われても、お客様は気分を害するだけでしょうね。
問題が顕在化したら、次はそれを解決する必要性を引き出します。
人が行動を起こすには、それをやることで得られる喜びが、しっかりとイメージできること。または、やらない場合の痛みや恐怖がしっかりとイメージされる必要がある
試験勉強でも、「いい点とったらかっこいいぞ！」というプラス面だけよりも、「悪い点とったらかっこ悪いな･･･」というマイナス面も同時にイメージできていたほうが、「勉強しなきゃ！」という気になりますよね。
それと同じで、お客様に対しても
・解決することによるメリット
・解決しないことによるデメリット
の両方が見えていたほうが、問題を解決する必要性をより引き出せるのです。
この２つのギャップが大きければ大きいほど、緊急性は高くなる
ここまでいけば、あとは放っておいてもお客様は動き出すでしょうね。
まとめると、
１.欠点が見えている顧客を探す
２.横に、下に広げていくことで問題の全体像を顕在化する
３.メリットとデメリットの２つで対策をとる必要性を引き出す
４.製品で解決してあげる
となるでしょうか。
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以下、私用メモ
言葉の占める割合は、ほんのわずか７%
「何を話すか」よりも大事なことは、「どうやって話すか」
オープン・クエスチョンの６パターン
１.具体化する質問
２.本質を確認する質問
３.問題志向の質問
４.解決志向の質問
５.視点を変える質問
６.五感に問いかける質問
『子どもの頃の話までするということは、この相手とは親しい関係の人に違いない』と潜在意識は認識します。
「もしもの場合」に遭遇した人たちの体験談を充分に集める
相手に考えてもらい、認識してもらいます。
商品説明は、相手の興味を引くキャッチコピーを準備しましょう。
まずは結論から話すのが、興味を引く説明の順序です。
利益系は、「これだけ得する」または、「こうしないとこれだけ損をする」というパターン
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2009年11月03日
こころを動かすマーケティング―コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる
| こころを動かすマーケティング―コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる | |
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魚谷雅彦さんの『こころを動かすマーケティング―コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる』を読みました。
一日に約五千万人が製品を購入しているという日本コカ･コーラの会長である魚谷さんが、いかにコカ･コーラのブランド価値を生み出してきたのかについて書かれています。
対外的なマーケティングももちろん参考になるのですが、私はどちらかというと魚谷さんが自身の標榜するマーケティングを組織に根付かせていく部分により興味を持ちました。
それはもう戦いの連続で、なんだか読んでいて自分の心まで動かされるような一冊でした。
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● intrinsic valueとextrinsic value
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ブランドの価値を分解すると、「intrinsic value」と「extrinsic value」に分けられます。
「intrinsic value」とは基本的な価値、すなわち「機能やスペックの価値」であり、「extrinsic value」とは、そこから付帯的に加わる価値、すなわち「エモーション、情緒や感性の価値」と表現できます。マーケティングには、実はこの両方が必要になります。理屈だけではなかなか共感は生まれない。それだけではなく、心に届くコミュニケーションをしなければ
ブランド価値を生み出すには、製品自体のもののよさに加えて、それを購入する、もしくは使うことによって感性に訴えるようなものがなければならないということですね。
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● ポジショニングとセグメンテーション
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マーケティングには飛び抜けた差別化が必要だ
人と同じことをしていたのでは、大きな成果は得られません。
常に、自らの商品のポジショニング、さらにはセグメンテーションを追求していくこと
うちは小さい会社なのでマーケティング部隊も小さく、広報的な活動がほとんどです。
開発部隊も話を聞いている限りでは、あまり市場でのポジショニングやセグメンテーションを考えてはいなそう･･･。
なので製品の見せ方やポジショニングを考えるのも営業が自らやらなければなりません。
ある意味、「これ作ったから売ってくれ」と製品を丸投げされている状態なので、果たしてどうすれば顧客の悩みやニーズと製品を結び付けられるか、どう演出すればその魅力が伝わるか、自分の頭で考えなければいけません。
私は差別化については少し思うところが合って、やらないと製品が売れないというのもその通りなのですが、そもそも他社と違いのない製品を売っているのなら、うちの会社が存在する意義ってあんまりないんじゃないかなと、私は考えてしまいます。
「価格が同じだとしたら、うちの製品Aが、競合他社の製品Bに比べて優位な点は何ですか？」と質問して、「ない」と返ってきたときはがっかりしました。
製品Bのリプレースでうちの製品Aが売れたとしても、うちは潤うかもしれませんが、お客様にとっては結局出来ることは今までと一緒なので、提供するベンダーが変わっただけなんですよね。
世の中的には新たな価値を生み出しているとは言いがたい。
しかも差別化できない製品で勝負していれば、行き着く先は価格競争になるのがオチです。
そういうつまらないビジネスをやってはいけませんね。
営業は、自社の製品だから出来ることは何なのか、お客様を出発点に、常に頭を使って考えなければいけません。
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● 泥臭く戦う
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キャンセルする、と僕はスタッフに伝えました。そのときのスタッフの表情を今も覚えています。この人は本気だ、と思ってくれたのかもしれません。表情が、さっと変わりました。しかし、それはネガティブなものではなく、ポジティブなものに僕には映りました。もしかしたら、スタッフの心を動かすことができたかもしれない。そのときそう思いました。
本書を読んで私が最もすごいと感じたのは、魚谷さんの決して妥協しない姿勢です。
期限が迫っているとか、アメリカ本社の意向で決まってしまうとか、ボトラー社との関係に溝を生みかねないとか、妥協するには十分な理由が存在する状況でも、魚谷さんは理想や目標を決して下げない。
自分の思っていることを実現するために本気で戦う姿勢を見せられると、やっぱり一緒に働いている人にもそれが伝わるんですよね。
だからこそ、プロジェクトの成功をスタッフが皆で泣いて喜ぶような組織が生まれたんじゃないかと思います。
私もここは見習いたいと思いました。
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独裁型の限界
意思決定の権限がトップに集約している場合、うまく行く条件とは何でしょうか。
まずそのトップに優れた意思決定力が必要なのは言うまでもありません。
しかしどんなに優れた知識や知恵に基づいた意思決定でも、現状を正しく把握しないままに下したものであれば焼け石に水です。
「何で今そんなことやるの？」と現場が思うような施策や方針がうちに多いのは、ここに問題があるのかなと思っています。
要するに現場からの情報や意見を積極的に吸い上げず、出てくる数字や結果だけで判断しようとするために、現状を正しく把握できていないのです。
積極的に声を上げない現場と現場に耳を傾けないトップ、どっちがより責任が重いのかといえば、私は数字や結果だけで判断しようとしている傲慢なトップのほうだと思います。
頭ごなしな姿勢が目立てば、現場は思ったことを言わなくなります。
むしろ言いにくいようなことでも会社にとって必要な情報であれば積極的に意見できるような場や雰囲気を作るのは、トップの仕事でしょう。
ただ、こういう問題は相手が心変わりするのを待っていてもほぼ解決しないでしょうね。
気付いた人が解決するのが一番早い。
つまり、私がまず動くことですね。
まずそのトップに優れた意思決定力が必要なのは言うまでもありません。
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ただ、こういう問題は相手が心変わりするのを待っていてもほぼ解決しないでしょうね。
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